谈谈这家公司(三):收获

写了几篇在这家公司的真实感受,感觉有些负面,这是非常不好的情绪,写出来自己倒是爽快了些,但是,把这种负能量传播出去,有点不太合适。

上一篇写完之后,并没有发到公众号里,只是放在了博客上,反正目前博客少有人看了,还是给自己留一个记录吧。

这篇文章稍微写得正能量一些吧,聊一聊我在这家公司的收获。

生活保障

生活保障绝对是排在首位的,去年年底的时候,几乎就是抱着这个最基本的目标入职的。

《谈谈这家公司(一):来去留》这篇文章里也提到了,在今年疫情的特殊时期,公司能够按时发放全额薪资,我感觉已经很庆幸了,你要知道,很多公司都没能在这场危机中走出来。

在这一点上,还是要心怀感恩的,即便再不认同公司的产品价值观。

商业方面

我的产品经历几乎都来源于企业内部产品,企业内部产品在我看来,算不上是 toX(B or C or G) 类产品,因为它的生命周期是不完整的,它缺少商业验证的环节。

企业内部产品的目标是为了提高内部业务执行效率,多数情况下,是无法直接在市场中获得回报的。当然也有例外,一些互联网公司会将自己企业内部产品打包成 SAAS 平台,然后对中小企业提供服务,例如:字节跳动的飞书等。

在商业这块的业务经历,一直以来,我几乎都是空白的。诸如合同谈判、报价议价等环节。

在这家公司负责项目的过程中,实际经历了一些这块的业务,跟客户面对面的谈判合同条款,虽然大多数只是个过场,但是,起码也有个过场。

这个经历也让我多了一些思考,对公司运作的成本、利润等财务指标,多了一些直观的感受。

不管是什么样的产品,或是算不上产品的软件项目,一开始就要考虑的,一定是其商业模式。商业模式不清晰的产品,是禁不住市场考验的。

当然了,做商业模式的规划,并不是要求一开始就要能够盈利,盈利可以放在产品上线之后很长一段时间(几个月甚至几年),也可以在产品具备了一定的规模之后。但是,其商业模式一定是在产品构建之初就要去考虑的。

这家公司是面向 G 端客户,其产品(准确讲是软件项目)的商业模式非常清晰,就是向甲方客户提供技术服务,获取项目经费。

项目经费就是公司的营收,利润就是营收减去成本,成本一般包括:商务沟通费用(一些差旅餐饮等)、项目评审费(行业默认潜规则)、人力成本(项目成员的时间)。

上述三类成本,比重较大的是后面两类,也就是评审费和人力成本。而其中的评审费基本上是固定的,或者说是公司无法控制的,而商务沟通费用基本可以忽略。所以,公司要想保证利润最大化,唯有从人力成本上下功夫了。

人力成本量化来说,就是项目成员的时间成本。要想减少这块成本,无非就是以下两种方式:

  1. 降低项目成员的时间单价。说白了,就是拒绝薪资高的员工,或者要求项目成员加班
  2. 降低项目实现的总时间。也就是保证能够验收的前提下,尽量砍需求,少做功能
  3. 复用项目。这个其实就是产品化思路,但前提是需要有产品研发的投入

对于这块的决策,不同的公司作出了不同的选择。

有些公司经不住短期利润的诱惑,或是害怕犯错,采取 1,2 两种方式,产品技术止步不前,吃着老本,抱着关系当核心竞争力。

而有些公司有更远大的抱负,积累核心竞争力,构建护城河,投入研发打造一款产品,将产品技术当作核心竞争力,从而获取更大的利益。

作为一名打工人,自然希望所在的公司能够有更长久远的规划,管理者能够做出正确的决策,公司能有一款让自己都感到骄傲的产品,带你装 X 带你飞。

产品流程

在大公司里,每个员工其实只是一颗螺丝钉,负责一个大流程里的一个小节点。流程的运转需要部门与部门之间的共同协作。

而在小公司就没有那么复杂了,一个项目经理几乎就把整个生命周期的业务流程走遍了。

在这种环境下,能够更直接的体会到一个产品诞生的前因后果,从市场,到需求对接,到分析,到设计,到开发,到实现,到交付,到后期运维,每个项目经理负责的事都是一个完整的闭环。

也许每个节点所需要的技能并没有那么强,但一定是最全面的。

在这个环境下,我也几乎经历了整个业务流程,这是我的收获。

可是,久而久之,你会发现,这种环境会让你失去核心竞争力,什么都会,意味着什么都不精,目前市场上,更需要的是「专」,而不是「全」,这也是我的困惑。

小结

以上就是我在这家公司的 3 点收获吧。凡事有利必有弊,收获的反面就是损失,关键看你如何抉择,如何把握了。