假设领导找我谈话,我想说的

这篇文章是在参加了一天的评审会议之后,下班通勤的路上,一口气写完的。

基于目前所在岗位存在的问题,结合自己的片面认知,说了两件事:

  1. 产品经理应该如何推动需求落地
  2. 产品和项目之间应该是怎样的关系

标题只是一个引子。

Q:最近在忙啥?
A:主要在做产品需求管理以及流程规范层面的工作。而且,绝大部分时间都是在解决之前遗留的问题。

Q:具体有哪些问题,说来听听
A:大家都在忙着画饼,而不考虑怎么做出来,至于好吃不好吃,更没人关心了。问题分两个部分来说吧。

产品执行问题

刚来的时候,给我最明显的感觉,产品经理对自己所负责的产品基本是失控的状态。

第一,需求与实际落地之间是断层的

不关心产品实际具备了哪些能力,满足哪些用户的哪些场景。而关心的是,今年发了多少个版本,做了哪些功能(做到什么程度不清楚)。

需求有了,具体有没有做成原本定义的样子,没有追踪。实际情况是,很多需求都做偏了,最严重的是「异常行为」这块。

我在调研的过程中,发现大家都觉得这块有问题,居然也能交付甚至发版了。

这是对需求落地的不掌控。

现在做法是,所有需求线上 Wiki 管理,在 PDMS 上与研发任务关联,需求统一由产品经理澄清,产品参加后续原型评审,UI 评审,测试用例评审,确保大家理解一致。

第二,对技术的了解不够

产品的功能一定是在现有技术的基础之上做功能取舍的。

不了解基础的技术能力,很难将需求考虑周全。例如:加密文件的解析,业内都没有很好的破解方法,一句解析的需求,是解决不了任何问题的。

而客户不可能等你技术成熟,再跟你谈合作。而产品应该做的是,进一步深挖客户需求,在既有能力范围内,如何更好的切合客户需求。

还是加密的场景,客户也许并不是为了拿到内容,可能只是担心文件以加密的这种方式泄露出去。那么,即便解析不了加密文件的内容,但是判断一个文件是否是加密文档,是能够做到的,对加密文件做一定的管控,也许很大程度上就能满足客户需求。

第三,对产品发版不可控

研发由项目经理管理,跟产品之间的协作流程有问题,产品版本的走向不由产品经理控制,每一个版本要实现什么功能,不可控。

主要原因大抵上就是上面所说,需求理解不统一,产品对技术实现程度不了解而导致的。

现在的做法是,产品从市场层面梳理需求,不断在 Wiki 上完善需求文档,定期评审,项目经理基于已评审的需求,滚动排期,关联研发任务。

关键是,要确保整个团队的信息口径是一致的。

管理流程问题

除了产品研发执行层面的问题,还有管理流程上的诸多问题。

决策环节不专业

目前的需求评审、原型评审、UI 评审以及测试评审,全都是项目所有成员参加。

先不说决策效率的问题,单单是决策质量,就存在很大的问题,项目成员一块参加所有的评审会议,大家都站在自己的角度去思考问题,商量着来,做群体决策。

一个 UI 评审会上,理应是视觉效果方面的评审,大家东一句西一句,都能扯出需求层面的问题。

评审会,理应由专业人士做专业的评审,给出专业的意见。相应的至少要有产品 Leader,用户体验 Leader 以及研发 Leader,参与实际的评审工作。

产品与项目职责不清晰

目前产品经理、项目经理与技术经理三者是上下游关系,产品传递需求给项目经理,项目经理传递给技术经理,流程太长,必然存在信息损耗,造成上述需求与实际偏差过大的问题。

产品经理与项目经理,不应该是上下游关系,而应该是并列关系。

产品经理对接广泛市场需求,规划产品主线功能;项目经理对接特定客户需求,满足客户的定制化功能。

对于新产品的研发,或者说还没有客户定制化单子的时候,是不需要项目经理介入的。产品经理深入一线,直接对接市场和研发。

在有明确客户单子,需要基于产品做定制化开发的场景下,才需要引入项目经理的角色,去把控项目进度、质量以及成本。

产品经理是基于市场,来判断需求的优先级;而项目经理是从项目交付的维度来把握需求。产品经理和项目经理是两个维度的协作关系,而不是工作流上前后节点的关系

如果是协作关系,项目可在产品基础之上去定制化客户需求,形成分支版本,达成定制化项目交付;产品亦可吸收项目定制化需求进行自身迭代,形成良性循环。

对于研发资源的把控,产品和项目应该是竞争关系,不过对于这个行业来说,客户的定制化项目优先级最高。项目的优先级是要高于产品的,产品可在项目的夹缝中生存,这也没有什么问题,也是效益最大化的一种做法。