在 toG 做产品

上周似乎没啥亮点,简单聊一下工作(toG 产品)上的一些事情吧。

主要总结两点思考:

  1. 卖产品还是卖方案的问题
  2. 产品岗位职责细分的问题

卖产品还是卖解决方案

之前一篇文章聊到过公司组织变革的事,其中一个核心是:由之前单一产品销售到解决方案销售的转变。

为什么要重点强调销售解决方案?

因为产品同质化严重,市场竞争力太大,经常性同友商价格战,卖产品赚不了钱,所以要转卖解决方案。

这里面的逻辑我觉得不应该是这样的,正确的逻辑应该是,在既有市场竞争力的前提下,想要追求更大的利润,基于客户需求场景,形成整体解决方案。区别是,已经有具备核心竞争力的产品,为了追求更大的利润,才去推解决方案。

推解决方案的前提是,单一产品要足够好。

如果产品在市场上都没有啥竞争力,于是想到去规避产品的弱点等不利因素,而转去推解决方案,就是明摆着忽悠客户。

推解决方案也是有适用条件的,对于已具备核心竞争力的市场,采用这样的方案,没有任何问题;然而对于新开拓的市场,还不具备核心产品,就采用这样的思路,是行不通的。

另外,对于那些有明确需求的客户,甚至客户对需要哪些产品来满足自己的需求,都非常清楚,在这种场景下,就是典型的卖产品,而不是推解决方案。

推解决方案是针对那些不知道自己想要什么,但是又必须要做点什么的客户。典型的例子就是:政策要求必须要做的,不做不行,但是做了也不知道能产生什么效果的情况,才是推解决方案的最佳场景。

产品岗位细分的利弊

记得之前有过抱怨,一个产品经理的岗位,硬要拆分成三个人来做。

评论中大多都是羡慕的眼光,而我却觉得非常困扰,而且干得挺糟心的。

渐渐地,我发现,问题的本质其实不是岗位职责细分不细分的问题,而是能力模型是否匹配的问题。

岗位细分是没有问题的,但是能不能把一个岗位的职责拆成三个部分,分别让三个人来承担相应职责,从而提高 3 倍效率,才是问题的关键。

现实往往是很难做到:

第一,需要通力协作的岗位,在一些职责边界上,原本就很难界定清楚;

第二,即便是岗位职责界定清楚了,找到符合对应岗位职责的人,也就是说找到能力模型和岗位匹配的人员也是很困难的;

第三,即便上面两种情况都满足了,两人之间的协作是否融洽,也是至关重要的因素,思路不在一条线上,每次评审就吵架,这样的职责划分,还不如不分。

团队之间的磨合也许都需要经历这个过程吧,只能这样安慰自己。

只是,这样出来的产品,往往是缺少灵魂的,因为每个功能点都是 3 个人决策出来的结果,这样的决策质量是低下的,出来的产品大概率是平庸的。

不过也并非毫无用处,至少出现重大错误的概率会低很多。