略显悲观的产品工作

这周总体过得比较自在,没啥紧急任务追着我,除了本职的需求相关工作,就是一些琐碎的杂事,不过,从日常的杂事中,倒是有一些感触。大概有如下几点:

客户的抱怨

周一去了一趟客户现场,原本是售后服务过去的,由于各种原因没找到对应的人,只能是负责这个产品的人过去了,产品经理就是这样的一个岗位,只要事关你这个产品,哪里需要哪里搬,通常还没有任何理由可以拒绝,你的产品,你不负责谁负责。

在客户现场,客户不抱怨是不可能的,连微信这样的神级产品,都会被各种喷,何况其他。

自己负责的产品被喷,作为产品经理,心里会不会有些难受呢?

我竟然毫无感觉,甚至会跟客户一起喷,然后大谈特谈我的优化方案,感觉自己像个一个老油条似的,还给客户画起饼来了。

这样的心态,也是近几年训练的成果,起初,我也会脸红,也会尴尬不已,但是,后来发现,尴尬也就那么一会,从现场回来之后,该怎样还是怎样,该推不动的需求依旧推不动,该解决不了的问题依旧解决不了,于是,总是不了了之。

最近两三年,我所负责的产品均是接的二手,当前的状态,自然是无能为力,后续做什么功能,还有一些话语权,但也只是说说,规划的需求没有落地,说得天花乱坠也只是个饼。那么,当所规划的需求落地了呢,不好意思,没等到落地,我已经离职了。

上一家公司,做了近半年的需求规划,甚至是评审都通过了,领导都点头了,但是项目紧,研发资源不够,先紧着完成项目,于是,需求被鸽了。后来走的时候,需求还停留在我电脑里,一股脑拷贝给了交接人。前段时间,还在钉钉群里(客户沟通群,离职了没退)看到客户在反馈问题,我一看,我靠,这不是我半年前就画完原型的一个需求吗。

这家公司,同样的道理,来了半年了,经我手的需求至今还没有发布呢。所以,客户在抱怨的那些问题,都跟我无关,索性一起吐槽了,客户还挺高兴。把客户哄高兴了,不就成了嘛,对吧。

需求评审

一个新功能点的需求评审就花了一上午的时间,我也是醉了,需求评审最怕人多,大家东一句西一句,然而踩中点的没几句。大多在大谈特谈自己的看法,特别是遇到新功能的时候,就开始各种挑毛病,讲了大半天,最后竟然到了要不要做的决定了。

妈的,原本没啥脾气的我都有点怒了,我直接说,大家应该放在如何优化去看待这个需求,而不是质疑要不要做的问题,要不要做这种方向性的问题是不用拿到需求评审会上来讨论的。最后,把研发总监也拉进来,才平息这种没意义的讨论,最后的决定是:先把原型画出来,去跟客户沟通,再决定是否开发。

唉,神马扁平化管理全他妈是扯淡,一堆平级的人永远也讨论不出来个所以然,谁也说服不了谁,只要其中有一个不咋明白的人搅和在其中,这种会议就是无底洞。还得是层级关系,有 KPI 管控的人说一句话,比他妈啥都强。

如果是我来说,先把原型搞出来,在客户那验证想法,UED 就会想了,需求还没讨论明白呢,不能模棱两可的画原型吧。丫的,明明屁大点团队,一个好好的产品岗位,愣是分成了市场、需求、原型、研发项目经理四个岗位,真的是无力吐槽。算了,接着和稀泥吧。

需求传递

继续呼应上面的抱怨,产品岗位分为市场、需求、原型和项目,也就是说同一个产品,对接市场是一个人,需求分析是另一个人,分析完,画原型又是另外一个人,原型出来之后,跟研发传导,还需要经过项目经理。

原先「市场-产品-研发」的沟通模型,变成了「市场-产品-需求-UED-项目-研发」的模型。需求在这中间流转的损失有多大,这周算是见识到了。

我写完了 PRD,跟大家进行需求初审的时候,聊了一半,感觉聊不下去了,于是,把客户经理拉进来,问到客户为啥要这么个功能,实际场景是啥?聊完才发现,前期传递过来的需求完全不在点上,写的 PRD 自然也不在点上,客户要的功能已经在规划路线上了,只是还没做,而火急火燎出的这份 PRD 就是个笑话。

这个过程说不上来是谁的问题,根本问题还是流程节点太多了,岗位之间的边界没有梳理清楚,就要强行拆成多个岗位,另外,这个流程上都是协作关系,没有第一负责人,或者第一负责人(产品)没有负责到位。

再后来想到,整个过程好像就我投入的无效时间最多,一开始就是在浪费时间,以后一定要杜绝二三手需求,再不情愿也要第一时间跟最前场的人沟通。


这周送媳妇和小宝回老家了,周六开车去的,周日我一人又开车回京了。回去之前,内心是激动的,身边没有小家伙闹腾了,自己可以清净一下,干点自己想干的事情。

但是,一个人回京的路上,又感到很孤独,那种说不出来的孤独感。一方面,想要自己静一静,另一方面,内心又觉得孤独,真是个矛盾体。