运营效率 —— 先流程,再信息化

这是《我的产品技术之旅》的系列文章,每篇文章,我都尽量保证是一个完整的故事,但不可避免会有些前后关联,毕竟这是一个成长的过程。

在第一家公司的最后一年,我主动给自己调了个岗,进入了集团内的培训组织,做运营相关工作。

我去的时候,这个培训组织才成立不到 3 年的时间,刚刚完成了从 0 到 1 的过程,正在快速的发展。

随着快速的发展,就不得不面临着运营效率的问题,在以前,一个运营担当同一时间,可能只需要负责一个培训项目;而现在,一个运营担当,同一时间,可能对接 3 个乃至更多的项目。

即便他们能够响应,但是服务质量就不敢保证了,那问题怎么解决,最直接最快速的方法,就是增加人手。

但,这不是长久之计,当运营人员增加到比业务部门人员还多的时候,领导就开始有意见了:「你看人家那个 xx 部门,就 3 个人,一年就能创造 xxxxxxxx 营业额,而你们运营部门都已经 6 个人了,还在说对应不过来,是不是你们自己的运营流程没有梳理清楚,导致效率低下,先去把流程梳理一下」。

当然,在这里面,领导忽略了运营需要对接多个业务部门的情况,且每个业务部门都是不一样的工作流程,但是,说得也不无道理,梳理流程是有效提升效率的方法。

在以往的信息化经验中,我倾向于直接解决问题,针对某一个点就开始规划系统功能,我认为只要把线下的工作,搬到线上了,就能自然解决协作的问题。

这次却不像之前那么简单了,因为涉及的部门多了,且都是独立的利益体,协作不再像以前那么单纯,你说怎么干,就怎么干。

之前我一直忽略了一个很重要的问题,那就是「协作从来都是人的问题,而非系统」。人与人之间的协作,并不是单纯的 IT 技术能够解决的问题。

技术在这里面顶多是一种工具,而不是解决方案,人与人之间协作的问题,更加需要的是一套人人都遵循的流程制度以及管理规范,它的重要性远大于一套功能强大的系统平台。

如果深入去了解那些因为协作而效率低下的原因,你会发现,很多时候,并不是因为缺少信息系统,相反,信息系统反而成为一种累赘。

出现这种情况,大概率都是因为,连最基本的业务流程都没有搞清楚。

也就是说,线下的流程都没有跑通,就企图靠系统去解决问题,结果只会是越整越乱。

这话怎么理解呢?我记得之前写过一段话,应该能够很好的解释这个问题。

一项业务的从 0 到 1 没有什么套路可言,单纯的干就行了。
 
而想要实现从 1 到 N 的突破,单纯的依靠个人能力,可能就会遇到瓶颈,需要借助外力来实现突破。
 
什么是外力?
 
一方面指的是业务流程,从流程的角度,去梳理整个业务场景,从而优化整个业务执行路径。
 
这就好比:去往终点,有 A,B 两条距离差不多的路径,A 是乡间道路,而 B 是高速公路,这里的 B 代表有业务流程。
 
显然 B 要比 A 好些,如果同样是走路的话,其实也差不了多少,毕竟路程是一样的,大家都走路的话,在 B 路上或许因为好走,可能会让人轻松一些,快一些,但依然达不到质的飞跃。
 
那么,就需要借助另外一个外力:信息化。有了流程,那么将线下流程线上化,就形成了一整套的线上流程。
 
这就好比,你走在了 B 路上,现在又给了你一台车,可想而知,这就是质的飞跃了。
 
那么,也许你会问,我直接上平台不就行了,梳理什么流程啊,假如没有流程,上了平台也是一团糟。
 
你可以想象一下,你开着跑车,在乡间小路上,能跑得起来吗。
 
所以,要实现从 1 到 N 的飞跃,必须要先流程,后信息化。两者缺一不可,且顺序还不能颠倒。

道理很简单,但实际执行的过程中,却有很多的变数,就像上面的例子,给你车了,你却发现不会开车,再者,给了你一辆破车,开了几步就抛锚了,弃车而去又不合适,还得停下来修车。

写到这里,又想到刚入职了解 ERP 的时候,就听领导说过「在 ERP 刚开始引入国内的时候,制造行业中流传着这么一句话:上 ERP 找死,不上 ERP 等死」。

虽然信息化的工作没有这么严重吧,但道理是一样的。很多行业,随着市场竞争进入白热化,大家拼的不再是扩张领域,而是企业运营效率。