干了再说 —— 产品经理可以胜任工作

这是《我的产品技术之旅》的系列文章,每篇文章,我都尽量保证是一个完整的故事,但不可避免会有些前后关联,毕竟这是一个成长的过程。

接下来介绍我职业生涯的高光时刻(自认为的),一个人担起了,从业务,到需求,到产品,到开发,到测试,到服务器部署,到运营的所有工作。

是的,我独立开发了一个运营数据平台。

PS. 技术上也没多难,在这里也不用遮掩了,独立就是独立,所有的代码,甚至是用户使用文档,都是我一个人写的。

为什么多此一举要写上面这个 PS.?为了炫耀吗?还不至于。

产品经理可以胜任工作

去年年底,面试产品经理岗位的时候,面了一家公司,他们要做一款新产品,我觉得跟我的能力还比较匹配。

一面的时候,那个产品总监也比较看好我,二面之前还加了我微信。可是,二面的时候却被拒了,拒绝的理由,竟然是「我们有独立的开发团队,不需要像你这样全部都做的产品经理」,很尴尬。

后来我想,如果我当时这么讲,「这个项目,我负责用户需求调研,产品功能设计,产出需求规格说明书,以及交互原型文档,然后,协同开发测试的同事,历时半年多的时间,从 0 到 1 搭建了培训运营数据平台,后面计划.....」。

如果这么说的话,是不是机会还大一些?

产品经理就干你产品经理的活,管那么多闲事干嘛。

回头想想,我还真不认为,产品经理就是聊聊需求,写写文档,画画原型...,我觉得产品经理是要推动事情落地的,是要做决策的人

记得《启示录》这本书里,提到产品经理工作的三种方式:

  • 第一种,待办事项管家。把所有的问题和决策都甩给老板,让老板去处理;
  • 第二种,路线图管家。把所有利益相关者都召集起来开会,然后让大家表决如何处理,所谓的委员会设计制;
  • 第三种,能够胜任工作。

毫无疑问,当然要做最后一种。

困难不能当作不作为的借口

说回培训项目运营的事,上一篇文章提到了,提升运营效率的两个难点,都卡在了第一关卡上:业务流程。线下流程都理不清楚,或者说都没决心去理清楚,谈什么信息化。

其实,作为一个产品经理,做到梳理业务流程这一步,已经算是尽职尽责了,至于流程无法落地,信息化的工作无法开展,真的已经无能为力了。

况且,我当时还是一个运营经理。

记得当时我们那个产品经理,也是很尬尴的存在。我们运营部门提出的一个财务数据信息化的需求,硬是因为没有领导重视,没有开发资源,拖了将近半年的时间,这个产品经理甚至老早之前,就已经把产品用例图,以及内部开发审批提上去了,但,就是没有人去推动这个事情。

领导其实是同意做的,财务经理更是迫切需要这么一套信息系统,然而整个事情就是没有任何进展,奇怪吗?不奇怪吗?很多事情,往往就是这么「有意思」。

大家都有足够的借口,可以一直拖着这件事。

  • 领导:这个事情貌似跟我的 KPI 没啥关系,让下面人自己去做吧;
  • 财务经理:每天被数据收集统计的事情,已经折磨得够呛了,哪有时间跟你沟通需求;
  • 产品经理:用户一副着急又不上心的样子,审批过去了,开发部门那边也没有啥反应,领导又睁只眼闭只眼,更何况还有其他平台的任务呢,这个先放着吧;
  • 开发领:往后排着,有领导催的话,就往前提一提;
  • 开发工程师:啥,要做啥?

换个角度,先干再说

那个时候,我已经大致了解了培训项目的运营流程,同时,每天还听到旁边运营担当以及财务经理,跟我不停的抱怨各种问题。

抱怨的那些事情,其实就是流程无法落地的难点所在,说白了,就是人与人之间协作的问题,也就是管理上的问题。

这些难点,我其实也有体会,不管在哪个组织里,都需要面对这些事情,这是避免不了的。

刚调到这里,就听到这么多的负面信息,我并不觉得麻烦,相反,我觉得这些信息,都非常的有价值,能够帮助我快速了解这个组织,加快对环境的熟悉。

这些信息对我都非常有用,并且,我隐隐的觉得,这可能是我的机会。

对于运营流程的落地,我们运营部门的老大,也无能为力。原因上一篇文章已经说过了。

如果还从上往下,推动流程落地,我不认为,换我来做,就会有任何的效果。就像前面所说,你所描述的流程优化,看不见摸不着,且没有数据支撑,何以说服业务部门要按照这个流程来执行?

所以,我换了个思路,结合自己所擅长的,能不能先做出点东西?空口无凭,那就直接拿实际的产品说话。

这种做法,其实有很大的风险:

  1. 你的本职岗位工作怎么办?占用自己的时间?
  2. 万一你做不出来,怎么办?这不是闹笑话吗;
  3. 万一你做出来了,领导不认可怎么办,觉得你浪费了人工;
  4. 这不是你的本质工作,你做了这部分工作,产品部门的人怎么想?开发部门的人怎么想?

这是我现在回想起来,才想到的这些风险点,当时才没有想那么多呢,当时就想一件事:先干了再说。

怎么干的?写到下篇吧。